區域公用品牌探索之旅（35）▏幾種運營主體的比較
導語
正如所有新生事物一樣，區域公用品牌發展之路蜿蜒曲折。從理論空白的填補，到落地團隊的組建，從不被認可，到寫入中央一號文件之中，探索者的篤定前行，終為中國農業、鄉村的品牌化發展引出一條寬闊大道。
本書集結了蔣文龍會長20多年來的見聞和思考，其中不乏極具參考意義的經驗總結，透過他平實而洞見的文字，我們將一窺區域公用品牌的過去、現在，以及可以期待的將來。
“但現實發展決定了：對區域公用品牌的運營，我們絕不能坐視不管。既然我們是始作俑者，那么，我們就有責任提供全程的解決方案?！?/span>
幾種運營主體的比較
單品類品牌以行業協會為主進行運營，盡管我們的行業協會發育不健全，但單品類品牌可謂自帶流量，因此發展并無大礙；但多品類品牌因為涉及的問題面廣量大，國際上也沒有現成的經驗可供借鑒，因此目前各地都在探索之中。
那么，能否由農業行政部門或事業單位來運營？
答案是否定的。為什么？
當前，農業發展方式已經發生深刻變化，從擴大規模、提高產量轉向提升品質、提高效益，農業部門的服務手段、服務方式形成在計劃經濟時代，面對市場、面對消費者、面對品牌營銷已經深感無能為力。而且，我們的農業行政主管部門條塊分割，本身缺乏活力，也無法形成合力。因此，迫切需要一種新的主體，來代表政府提供新型服務，解決小農對接大市場的難題。
那么，這個主體應該如何組建，在組建過程中注意什么，在運營中又該如何避免走彎路？
就目前來看，各地正在探索的有三種主體：民營的、混合的、國有的。盡管三種公司都承擔著品牌運營的職責，但因為出身不同，所面臨的問題也各不相同。
民?營
委托民企運營的好處是，有主觀能動性，會主動謀劃，全力以赴開拓市場。但推進難度相對較大。而政府要注意的，是如何在調動民企積極性的同時，讓品牌保持引領產業發展的本色不變。
貴州的“畢節珍好”可謂起了個大早，卻趕上了個晚集。當畢節農委將運營權委托民企之時，種種問題就不可避免地浮出水面：
政府部門的一些人擔心是否符合政策，會不會造成國有資產的流失，讓品牌成為民企牟利的工具？生產主體則覺得運營商并非政府，憑什么要跟著他走？而這家廣告公司自己呢？本來品牌推廣是他所長，但推廣經費誰來出？政府不出，而如果自己出，萬一哪天市長一句話，品牌收了回去，他的投入不是“打了水漂”？如此一想，只能按兵不動。
因此，委托民企必須界定清楚所有權和經營使用權，讓兩權分離。在法律上首先解除政府和運營主體的后顧之憂。然后，在運營規則上進行明確界定，做到責權利清晰。如今，畢節農投代表地方政府向運營商購買服務的做法，基本解決了政府后續投入問題，也理順了運營商和政府之間的關系。另一方面運營商也試圖通過 OEM 貼牌代工的方式形成和生產主體之間的市場合約解決產品質量、數量和價格的穩定等問題，形成雙品牌之間的利益鏈接。
混合制
如果說民營機構一旦接受運營授權，面臨的最大問題是如何協調與政府、與生產主體之間的關系，那么，混合所有制公司面臨的最大困難可能是股權架構的科學問題。
濟寧禮饗由政府與部分農業龍頭企業合作，注冊資金 3000 萬，國有企業南陽湖農場出資 47%，另由十多家生產主體承擔，組建濟寧現代農業投資發展公司，向外擴張市場。公司一起來就構建自有渠道體系，加價 15% 賣產品。結果發現基本行不通。不僅利潤率低，而且渠道開拓難，根本賣不過生產主體。因為生產主體已經有現成的渠道，有經驗，面對的品類也不像他們那么繁多。公司隨即調整市場營銷策略，但經過一段時間摸索，人們發現，公司發展的制約并不僅僅是在市場策略上，而是在股份架構的科學性，作為濟寧現代農業投資發展公司，由國有企業控股，盡管可以體現政府的意旨，但也難以避免政府一廂情愿的“宏圖大略”。而由國企控股后，公司發展的主動性、積極性也受到了影響。
混合所有制的公司架構并沒有錯。問題在于如何設計股份結構，才能既能體現政府的背書作用，同時又能充分煥發企業的活力？
濟寧的思路是調整股份比例，將國有比例下降，民營比重上升，同時還需要運營團隊占股，以激勵其經營上的主觀能動性。
各路先鋒奔著同一個目標，齊聚浙江麗水。他們有國企，有民企，也有混合型企業。
圖為閉門會結束后代表們合影留念。
國企獨資
目前比較普遍的做法，是由國企承擔運營主體的任務。
由于“麗水山耕”作為全國第一個全區域、全品類、全產業鏈的區域公用品牌，是由政府組建國有獨資公司進行運營，而其運營在短時間內又收到了令人意想不到的業績，因此其做法被迅速復制推廣到全國各地。
“天賦河套”“一座保山”等等，許許多多的地方政府都跟在“麗水山耕”之后，成立國企進行品牌運營。
國企所面臨的直接問題，是如何定位，提供何種服務，如何確保品牌的公益屬性。
組織制度：幾個現實問題
運營主體能否盈利？如何賺錢？
一個可持續健康成長的品牌，必須有一個市場化運營主體。這是由品牌發展本身的邏輯規律所決定的，也是由政府不可能包辦品牌運維的現實所決定的。
那么，這個市場化主體應該如何生存、怎么發展？這個問題，是政府進行區域公用品牌規劃，或者至少在構想運營主體時必須思考的；而運營主體的掌門人，則無一例外，在走馬上任時，都會感到運營帶來的壓力。因為畢竟，作為一個主體，年終時必須接受國資委或者董事會的考核。這里，我覺得必須明確幾條原則：
在區域公用品牌運營中，各地進行了不遺余力的探索。
圖為巴彥淖爾市委書記常志剛獲列 2020 中國區域農業品牌年度人物。
（1）首先要明確區域公用品牌運營主體的定位及屬性。
區域公用品牌與其它品牌大有不同，它是地方政府打造的、推動當地農業轉型升級的載體，是一種公共背書，其法律依據是證明商標和集體商標。這就決定了這類品牌具有較強的公益屬性，是為廣大授權企業服務的，是為當地農業產業轉型升級服務的。
由此出發，區域公用品牌的運營主體與普通的市場化企業也大有不同，不論在何時何地，都應明確自身定位，立足品牌服務，處理好公益屬性和市場屬性這對矛盾，在市場化經營中有所為、有所不為。
（2）必須將品牌的所有權、經營權、使用權進行“三權分立”：政府部門或者社團組織擁有品牌所有權；廣大龍頭企業、合作社、家庭農場擁有品牌使用權；而品牌的經營權則可以由所有權人委托給第三方市場化運營主體。第三方主體憑借自身專業能力，擁有品牌的管理權、運營權和收益權，但并沒有品牌的所有權和處置權。
區域公用品牌在收益問題上應加以明確：跟授權主體發展無關的經營行為不予鼓勵，跟品牌服務無關的經營行為不予鼓勵。
（3）盈利問題：品牌創立初期，其運營管理費用必定來自于政府購買服務，這是各地政府都能接受的，無可非議的。但有人認為，從長期而言，運營主體應走自我造血的市場化之路，這就混淆了公益品牌的本質。所謂公益品牌，其效益應更多地體現在授權使用的企業身上，而不是將自己喂肥，通過市場化服務，獲得進一步生存發展的空間。
政府則應該了解，品牌建設需要持續投入，而不可能一蹴而就。對運營主體的考核，也應該實事求是、區別對待，而不應該“一刀切”。在財政扶持“斷奶”之后，政府應該通過其他政策途徑繼續予以支持。
政府創建品牌時，究竟對其如何定位，應該發揮何種作用，確實是難以回避的問題。為成都打造“天府源”品牌時，我們就遇到了這一爭論。當地有關企業希望把品牌做成企業自有品牌，用“天府源”實現供應鏈改造、產品銷售。但本人認為，政府組建國企打造品牌，不可能是為了增加一個農業龍頭企業，更不可能是為了片面地實現市場盈利。政府出面打造品牌的目的，必定是為提升整個成都農業的發展層次，進一步穩定米袋子、菜籃子供應。由此推斷，“天府源”應該是一個服務載體、一種服務手段，而絕不可能是一個企業簡單的營利工具。
對方是管理學博士出身，但顯然，并沒有能夠站在行政層面考慮深層因素。事后證明，成都市領導想要的，就是一個帶動小農走向市場、接軌現代農業的區域公用品牌。
今天，“天府源”對外宣傳的口徑是“全國首個、也是目前唯一的副省級城市‘全區域、全品類、全產業鏈’的農產品區域公用品牌”。并且出臺《“天府源”品牌雙商標使用管理辦法》，就品牌授權、品牌認證、品牌監管、準入退出等，作出了明確規定。
運營主體是否應該賣貨？
品牌落地運營時，大部分地方政府和運營主體都雄心勃勃，制訂產品營銷目標，出臺門店、網店開設計劃，動輒“百城千店”。而設計產品銷售時，想到的往往是，以區域公用品牌之名直接進入市場；對區域公用品牌性質稍有了解的，則會以運營主體之名，自己注冊品牌進入市場。
運營主體所承擔的職責大概有三：一是品牌的宣傳推廣，二是產品的營銷推介，三是其他服務項目的實施。
產品營銷推介自是運營主體分內之事，但需要明確的是，運營主體是否必須直接進行產品銷售？因為對大多數人來說，他們會感到，如果沒有直接銷售產品，運營主體似乎就沒有盡到責任，甚至失去了存在價值。我的意見是：
（1）運營主體并非必須直接介入銷售。推動農業產業轉型升級，方式多種多樣，傳播品牌、搭建平臺，同樣是服務于產業、服務于企業。就效果而言，運營主體將自身打造成平臺式主體，將有更好的專業度、更充分的精力去服務于產業，運營主體存在的價值在于幫助產業主體成長，推動產業整體發展。
（2）服務產業應關注產業鏈短板。要充分發揮資金、人力、科技等方面的專業優勢，找到產業鏈短板，整合各方力量，進行有效彌補。而不應該在初級產品銷售等方面做文章，跟“授權企業”搶飯碗。一句話，普通企業能做的，運營主體不應介入。
（3）運營主體不宜搶占公共資源。運營主體不宜在運營區域公用品牌的同時，注冊企業商標創建自有的“子品牌”，直接進行初級產品銷售。因為這種做法難免跟“授權企業”產生市場沖突，因此本人認為也是不合適的。只有發揮好平臺角色，運營主體才算“稱職”。
在冉冉升起的 2018 年，“麗水山耕”用自己的“麗耕”品牌介入初級產品銷售。獲悉此事，本人當即提出忠告：此舉必定遭到“授權企業”的反對。因為大部分的合作社、家庭農場都一直在通過各種渠道銷售水果，你國企介入其中，必將發揮近水樓臺的優勢，最終擠壓產業主體的生存空間。好在“麗水山耕”從善如流，及時阻止了這一做法。
圖為杭州市農業農村局在永安村舉辦“三化互促”研討會時，黃祖輝率浙大“卡特”三大研究中心主任同時出席，展開探討時的現場場景。
能銷售其他地方的產品嗎？
人們為什么要買區域公用品牌，一個顯著的原因是：地域特點。因為你代表著一方水土、一方文化。無論你是證明商標還是集體商標，都放射出地域的光芒。在充斥著工廠化、規模化產品的市場，這種特定的地域概念，讓產品具有了溢價的可能。
但令人遺憾的是，許多人并不懂得珍惜地理標志認證，并不懂得地域給人帶來的特定的滿足感：
浙江省人大一位領導曾講述一個故事，說的是當年曾陪同常山縣領導前往國家工商局匯報“常山胡柚”地理標志證明商標登記工作。常山縣領導侃侃匯報說，他們的胡柚具有特殊保健功效，接下去計劃種到江西等地去。這位人大領導趕緊予以阻止。
這并不是笑話。我到山東去考察“產自臨沂”品牌運營，發現產品體系中有紅棗、黑木耳等，于是追蹤：“這些產品都是你們臨沂生產的？”結果對方答：“有的是新疆的，有的是黑龍江的。”他們并不以為這種做法存在問題。認為無論何地的農產品，不管是在臨沂生產還是加工的，都可以堂而皇之冠上“產自臨沂”。
嗚呼，不知消費者會作何感想？明明是沖著臨沂去的，買到手的卻是外地產品。哪怕質量超過臨沂，心理認知恐怕也很難扭轉吧？
認證品牌，一種輕資產運營的辦法
當前，各地普遍選擇的是重資產的運營模式，從麗水山耕到濟寧禮饗、天賦河套、一座保山，無不是由政府斥資組建團隊，成立國企或者混合型所有制公司，介入產品銷售這一關鍵環節。
像山東聊城這樣，甚至尚未成立品牌運營主體，就連續多年砸錢，到北京大做廣告的主實屬罕見。時至今日，絕大部分的地方政府都會考慮得更加細致：當品牌亮相市場，人們怎樣才能便捷地購買到產品？
一種輕資產的運營方法由此進入人們視野，這就是認證品牌：只要轄區內的企業提出申報，符合認證標準要求的，就能以該認證品牌的形象進入市場。其好處在于：無需大動干戈組建專業團隊，著手產品設計、渠道構建、供應鏈完善，只需要著力提升品牌知名度與影響力，就能推動企業申報的積極性，在不改變原有供應鏈前提下，促使企業以“雙商標”的方式獲得消費者認可，形成雙標之間相互賦能的格局。
認證品牌的形式在國際上十分通行，如日本的千葉品牌、山梨品牌等地方認證，就獲得了社會各方廣泛認同。在國內農業領域，認證品牌的形式也并不鮮見，如綠色食品、有機食品、農產品地理標志認證等。只是日本也好、臺灣地區也好，在多品類品牌認證上，并不像中國大陸，因為具有創意性的命名、口號、傳播體系設計，而被賦予更為深厚的文化底蘊和更為廣闊的想象空間。
兩相比較，組建團隊進行產品市場化營銷的方法更為扎實，但困難也更大、更難持續；而認證品牌在最大程度上降低了對政府資源的依賴，不至于因為人事、機構的不斷調整，而影響品牌的長遠發展。
