永續關注 | 爆品營造法式——“神仙大農”品牌運營啟示錄
導語
“神仙大農”是仙居縣農產品區域公用品牌，縣委縣政府將其作為加快特色農業產業發展、促進農旅深化融合的重要抓手和創建共同富裕示范區的關鍵載體來打造。在結束了緊張的《種地吧2》節目錄制與“十個勤天”聯合直播后，《農民日報》記者朱海洋專訪浙江大學CARD中國農業品牌研究中心主任、浙江永續農業品牌研究院院長胡曉云，以及操刀“神仙大農”品牌運營的浙江兆豐年品牌營銷機構董事長王東升，揭示“神仙大農”品牌“出圈”背后的營銷邏輯。
今年6月9日，在地處浙江省仙居縣的神仙居景區南山頂，一場助農直播如期開啟。短短兩小時，十幾款產品上架便秒空，銷售額邁過500萬元大關。其中，“梅焦慮”系列紫蘇楊梅汁更是單品直破百萬。透過銷售數據，記者對仙居縣農產品區域公用品牌“神仙大農”的打造爆品之道，產生了濃厚興趣。
“神仙大農”是仙居縣注冊的集體商標。之所以注冊該類商標，只因當地“八山一水一分田”，與許多山區一樣，土地高度碎片化，盡管所產的仙居楊梅、仙居雞聲名遠播，可除此之外，還有一大堆“小散弱”農產品。如何帶動這些農產品“上市出海”，又如何讓更多農民增收？基于山區農業現狀，仙居縣委、縣政府經過科學決策，推出了覆蓋全區域、全產業鏈、全品類的農產品區域公用品牌——“神仙大農”，并注冊了對應基于農村土地集體所有制，以及建立在其上的以家庭承包經營為基礎、統分結合的雙層經營體制的集體商標。
品牌主形象
今年梅雨季，正值楊梅六月紅。浙江是“楊梅大省”，幾大主產區之間，素來都是你爭我搶，連續強降雨，更加劇了這場“楊梅大戰”的激烈程度。然而，在鮮果銷售壓力巨大的情況下，這款名為“梅焦慮”的紫蘇楊梅汁卻勢如黑馬，出道即巔峰：產品一經上市，就創下了當月3.8萬瓶的銷量，目前累計銷售已達90多萬瓶，更出現了一瓶難求的情形。
“梅焦慮”正是“神仙大農”旗下的一款加工類產品。得益于此，仙居楊梅短時銷售壓力得以大大緩解。不止該品，“神仙大農”旗下還有楊梅酥、楊梅干等一眾爆品。近段時間以來，這些產品的迅速走紅，同時也帶動了“神仙大農”區域公用品牌的聲名鵲起。
“神仙大農”何以出圈？在農村集體經濟組織的經營制度下，其給山區農業的品牌運營帶來哪些啟示？背后的運營邏輯又是什么？近日，記者專訪了浙江大學CARD中國農業品牌研究中心主任胡曉云，以及操刀“神仙大農”品牌運營的浙江兆豐年品牌營銷機構（以下簡稱“兆豐年”）董事長王東升。
啟示一：洞悉需求，打造能與市場對話的“好商品”
圖源：仙居文旅
仙居被稱作“仙人居住的地方”，得益于特殊自然氣候的“小火慢燉”，當地所產農產品特征顯著，原生態風味十足。但酒香也怕巷子深，除了仙居楊梅、仙居雞名聲在外，其他農產品難有市場影響力，“散裝”流向市場后，自然也很難有議價權，更別談溢價空間。
我國農村集體經濟組織的經營體制是實行家庭承包經營為基礎、統分結合的雙層經營體制。但客觀上講，目前普遍存在“統”少“分”多、統分結合不夠緊密等問題，盡管“分”的積極性得到了充分體現，但“統”怎么適應市場需求等問題，尚未得到很好解決。
這一問題在山區更為嚴峻，首要原因就是產業的“小散多弱”。覆蓋全區域、全產業鏈、全品類的農產品區域公用品牌形態的出現，可以說，為像仙居這樣的山區縣，找到了一條現實路徑。在胡曉云看來，多品類區域公用品牌就是一種“統”的形式，可有效對應雙層經營體制及山區農業特征，助力在全球品牌競爭形態下，走出具有中國特色的現代農業發展之路。
2021年12月，“神仙大農”應運而生。為此，仙居成立了以縣委書記、縣長為雙組長的區域公用品牌工作領導小組，并組建仙居縣旅游集團下屬子公司“浙江神仙大農農業發展有限公司”（以下簡稱“神仙大農公司”）。與之配套，“神仙大農”以仙居縣政府所有、縣鄉土人才協會注冊、國有公司運營為模式，構建起品牌運行、監管、營銷三大體系。
品牌發布現場，浙江芒種品牌管理集團設計總監岑文軍上臺進行品牌解讀
起初，在供應鏈體系上，仙居采取“‘神仙大農公司’+農業龍頭企業+合作社+農戶”的形式，一方面聯動縣域內強勢特色農產品企業品牌，另一方面統一收購市場基礎薄弱但富有特色的產品，由“神仙大農公司”統一標準、統一包裝、統一品牌銷售。目的就是以“神仙大農”品牌為背書，解決該縣長期以來徒有好產品、沒有大品牌，小農戶難擁大市場等問題。
圖為剛收到貨款的仙居農民，臉上洋溢著笑容（崔江劍 攝）
歷經兩年發展，“神仙大農”已涵蓋仙居全縣20個鄉鎮（街道）的9大類土特產。成績可圈可點，但縱有政府引導、有國資公司支撐，市場化運作始終是繞不開的難點。
為了建立完善的“政府引導、市場化運作”的“雙引擎”區域公用品牌運營長效機制，“神仙大農公司”敞開大門，引入“外腦”——“兆豐年”，由其來推動品牌的市場化運作。
2023年7月，王東升帶領專業團隊入駐“神仙大農公司”。深度調研后，他深有感慨：“浩浩蕩蕩的產品體系，居然沒有一款是能夠真正跟市場對話的。不要說銷售了，連對話基礎都沒有。”
王東升劍指“神仙大農”產品的市場化問題。他以仙居的楊梅加工產品舉例，當地企業所產楊梅汁大多為大容量的玻璃瓶裝，不僅不利于運輸，也限制了銷售地域，導致其只能在當地餐飲店亮相，難以外拓市場。
“這么多品類、產品調研下來，我們發現，生產主體一直做著‘地方特色’的生意經，思維聚焦在‘我想生產什么，我能生產什么’，而不是‘市場需要什么’。”王東升表示，運營品牌，需要懂得市場需求，更需要洞悉消費者心理。
在胡曉云看來，這也是當下一些區域公用品牌運營中存在的通病，因為有政府“兜底”，很多品牌缺乏市場化運作的內生動力，同時也缺少品牌運營系統化思維，從而造成區域公用品牌“有名無實”。
王東升認為，重塑“小主體+大市場”的產銷對接機制，改變市場供需兩端信息不對稱的問題，首先要打造一款兼具地方特色和市場潛力的產品，并使之成為爆品。根據市場調研，并結合仙居當地供應鏈現狀，團隊決定，就從仙居楊梅入手，著力打造一款具有市場競爭力的楊梅汁。
一系列市場化的產品重構由此起步：大玻璃瓶裝改成塑料小罐裝，易運輸、便攜帶；調試最佳酸甜比，將配料表簡化到只有水、楊梅汁、白砂糖和紫蘇汁，符合消費需求；添加草本紫蘇汁，好色澤、香味足，更健康；通過文創設計，提供情緒價值……歷經一系列改造和創新，這款有著商品功能價值和情緒價值的紫蘇楊梅汁得以面世。
啟示二：成就渠道，與優化供應鏈相輔相成
飲料市場，體量龐大，但競爭也十分激烈，由眾多強勢品牌占據著渠道。新品牌、新產品想要分得一杯羹，幾乎難于上青天。剛剛出道的“神仙大農”紫蘇楊梅汁，市場能接受嗎？
“消費者要的是性價比，生產者要的是利潤。而利潤，除了考慮生產企業外，更應考慮到渠道，要率先成就渠道！”王東升一針見血。
手握“好產品”，品牌運營團隊以“成就渠道”為宗旨，迅速錨定渠道：以直播帶貨、電商平臺等新零售為主，同時開拓線上線下聯動的新型產品網絡營銷體系，積極擁抱“網紅經濟”；線上端——在抖音、淘寶、天貓三端同步更新，完成網易嚴選、芭芭農場、中石化易捷加油等平臺入駐；線下端——開設仙居白塔旗艦店、杭州山海共富農優窗口仙居神仙大農館等4家實體店、5個專柜，連續舉辦數十場“大農集市”，并依托山海協作平臺，納入浙江省政府、省財政廳等10多家單位采購清單，形成以“供應鏈中心+線下實體店+線上銷售”為發展模式的綜合服務平臺。
淘寶、抖音旗艦店
神仙大農白塔旗艦店展陳
值得一提的是，“神仙大農公司”隸屬國企浙江神仙居旅游集團，在“梅焦慮”系列紫蘇楊梅汁的銷售過程中，利用這一身份優勢，實現了“神仙大農”品牌與神仙居景區的資源捆綁，使得網絡產品的引流作用和景區拉動型的游客集聚效應得以珠聯璧合，彼此相互賦能、相互導流。
短短幾個月，“梅焦慮”系列紫蘇楊梅汁銷售量已超90萬瓶。好不容易打通了銷量關，但供應鏈關又讓團隊陷入了煩惱。這真是，“潑天的富貴”襲面而來，但沒有成熟的供應鏈，“神仙大農”接得手忙腳亂。
“比如6月9號的這場直播，5號所有商品要入庫，6號要驗倉，從包裝打樣、產品試樣、小樣生產、大貨生產、合同簽約、倉儲運輸等等，直播兩個小時，前后準備至少需要一個月。”王東升深感，供應鏈的穩定和通暢頗為關鍵。“因為供應鏈此前缺乏相關運作經驗，整個過程手忙腳亂，往往一個標簽錯貼，就能引發大量售后問題。”
在王東升看來，這個過程就是倒逼當地企業轉型升級的過程，也是進一步融入“新零售”的過程，需要團隊結合痛點一一破局：針對在地深加工產業鏈有限，團隊把控好品牌標準、原料來源，探索“借雞下蛋”，借力外部優勢深加工供應鏈；針對在地倉儲及物流中轉能力薄弱，則采用標準化流程的第三方云倉服務，提高發貨時效、降低售后風險等。直面自身短板，積極擁抱市場，借助新零售，“好商品”成功走向大市場，才得以完成真正轉變。
胡曉云院長與王東升董事長調研白塔旗艦店
啟示三：引入“外腦”，突破現有機制局限性
多品類區域公用品牌，是基于千家萬戶分散經營的農業產業現狀的現實選擇，也是助力小農與現代農業接軌的公共服務平臺。這其中，政府扮演著關鍵角色。胡曉云表示，區域公用品牌起步階段，政府是主力，但隨著品牌運營的不斷深入，如果政府過多、過分的干預，反而會造成品牌建設的混亂。因此，在品牌持續運營過程中，政府應厘清思路和界線，“有所為有所不為”。
王東升說，在“神仙大農”區域公用品牌運營過程中，仙居縣委、縣政府主導但不包辦，從管理角色轉變為服務角色，調動各種力量，進行市場化層面的探索，盡量避免行政力量的不當干預，這是品牌運營獲得效益的最重要前提。
接手運營“神仙大農”品牌之初，面對仙居縣內農戶、中小企業與“神仙大農”的合作意愿并不高，王東升和其團隊尋根究底，發現需要解決三方面的問題：監管意識與運營意識的平衡問題，審批流程與市場靈活性匹配問題，利益共享與風險共擔機制建立問題。這些都是以集體商標為基礎的品牌運營過程中的關鍵問題。
“舉個例子，按照國企資金管理規范要求，超過一定額度的款項就要報集團班子，但這個會議基本一周才開一次。這種時效和流程，對于市場背景下的貨款結算、渠道運營等都會造成很大困擾。”王東升坦言，另一癥結是“人的問題”，“面對習慣準點上下班的國企人，要去激活他們的動能，還需要因地制宜地優化相關管理機制，讓參與品牌運營的伙伴，無論是否在編，都能更好地實現個人工作價值。”
面對現實，“神仙大農”區域公用品牌工作領導小組提出了“放大運營公司的運營主導權”的主張，并真正實現了品牌運營授權。從政府到國有公司，再到運營團隊、相關企業，全員以市場為導向，簡化行政審批流程，提高資金管理的靈活性，提升以市場為導向的服務意識，優化管理模式激發員工積極性，全方位進行了大刀闊斧的改革，并通過多角度的制度改革和服務創新，解決了品牌運營中遇到的一系列切實問題，帶來了諸多變化，也清除了不少“堵點”。
如今，“神仙大農公司”利用國企優勢，在供應鏈資金保障、前瞻性的產品創新研發、傳播及渠道資源整合等方面發力，以彌補大多數農業生產主體的短板，實現國企與民企聯動，來更好地激發仙居農業產業的深層次活力。品牌運營團隊則利用專業優勢，設計新產品，開展營銷活動，聯動外部資源，實現了品牌運營的強強聯合。
“神仙大農”共富夜市
“神仙大農”走進清華
胡曉云認為，在城鄉融合發展的大背景下，人才要素流動非常重要。“神仙大農”的品牌運營探索說明，在農產品區域公用品牌的運營過程中，引入來自城市中的品牌團隊，可以傳播新理念，引入新方法，可以讓鄉村吸收更前沿的市場思維。同時，她還建議，區域政府在品牌運營過程中，要努力為品牌運營者“開綠燈”，多方位、多角度地協同培養品牌主體，做好意識、政策、資源等多方面的匹配，盡量減少越位管理，放手讓運營方去做，切實發揮好推手和服務的雙重作用。
啟示四：組織創新，設置“共富生活委員”實現產銷鏈接
根據仙居縣委、縣政府的布局，以“神仙大農”為品牌引領，需輔以組織化創新，以鏈接千家萬戶的生產主體。2023年以來，該縣積極探索村級“共富生活委員”制度，聚焦廣大農村，通過黨群聯心聚力、黨政聯手搭臺、縣鄉聯動考評，讓農產品走出深山、賣出好價。
這是一支知農時、懂農事的隊伍。由311名黨員組成的村級“共富生活委員”團隊，經過層層審定、多輪研判后篩選而來，是村級黨組織隊伍中優選出的一批熟悉村情、熱心村務的人員。他們奔波在蜿蜒的山道上，摸排本村農副產品的產銷情況，串起村民供貨與市場需求之間的橋梁。
圖為“共富生活委員”正在收番薯（崔江劍 攝）
熟知山區狀況的人都知道，高度碎片化的土地，加上缺乏強有力、規模化的生產主體，盡是千家萬戶的小農生產。這一客觀現實難以“根治”，卻可以改變，路徑就是提高組織化程度。在仙居，“共富生活委員”操持著最初級的產銷對接組織工作，專門負責產品收購、質量把控、訂單對接，一頭聯結小農戶，一頭聯結大市場，儼然“神仙大農”品牌最前線的“士兵”。
這背后，標準體系建設自然不可或缺。為了打造“神仙大農”口碑，仙居堅持“高標準+嚴認證”，規范生產關鍵環節，先后制定《神仙大農產品技術規程匯編》《神仙大農產品綠色標準匯編》等100多項標準。
“品牌運營過程中，我們充分調動這支團隊的積極性，直接將訂單權下放，讓他們能拍板把訂單給合適的農戶。”王東升介紹，“共富生活委員”在提前了解到“神仙大農”的需求后，對農戶提供全過程指導，審核其上傳的自家農產品信息，并建立供應庫，同時對本人推薦產品的質量安全負責。
這種“農戶訂單式種植+企業統一收購”新模式，實現了種植風險最小化、收益最大化。如安嶺鄉橫嶺村，通過“共富生活委員”牽線，2023年，累計幫助茶農銷售茶青34噸，銷售額達760余萬元，戶均收入超3萬元。截至目前，這支隊伍已累計幫助農戶完成訂單1.04萬筆，金額1215萬元。
在此基礎上，運營團隊重點著力于培訓“共富生活委員”的品牌意識、傳播技能，以“1+N”形式構建共富傳播矩陣，并從中系統培訓、篩選孵化、打造個人名片，通過抖音直播帶動當地村民共富，形成“?村?播?品”的特色帶貨模式。目前，仙居已設立117個鄉、村兩級“共富生活委員”工作室，實現“共富生活委員”全入駐，助力品牌線上傳播與銷售，全方位形成“神仙大農”線上營銷網絡。
共富直播帶貨
胡曉云總結道，“神仙大農”品牌得以“出圈”，緣于仙居縣委、縣政府的一系列決策：基于雙層經營體制與山區農業“多小散特高貧弱”現狀，決策打造以集體商標為法制化保護的“神仙大農”農產品區域公用品牌；設立“仙居縣人才協會”集聚有效力量，設立“神仙大農公司”實現公司化品牌經營，設立“共富生活委員”制度實現組織化創新；而另一秘籍，是引進了專業化的市場化品牌運營團隊，從產業培育和品牌運營角度，進行系統化產業規劃、資源整合、產品架構與商品化、營銷渠道搭建等工作。同時，“神仙大農”的品牌運營實踐還可以說明，品牌就是一種新質生產力，以“神仙大農”品牌為平臺，實現了要素創新、組織創新，將老農民、新農人與各類新型經營主體相串聯，并與新理念、新專業、新能力、新鏈條、新零售等相鏈接，有效破解了區域公用品牌市場化的“痛點”，也為“品牌賦能山區共富”找到了一條切實可行的道路。（記者 朱海洋、見習記者 方堃）
